中層管理者的角色特點:一是多維度管理。中層需要上、下、左、右溝通,中層比起高層、基層處理問題,工作的復(fù)雜度較大;二是業(yè)務(wù)與管理的兩難。中層既要懂業(yè)務(wù),又要懂管理,兩方面工作都要強(qiáng)。三是創(chuàng)新與守成的兩難。中層既要維護(hù)工作的制度、流程,又要創(chuàng)新,不像組織的高層,主要在創(chuàng)新;也不像基層,主要在執(zhí)行,這對中層管理者來說是一個挑戰(zhàn)。 有專家研究表明,中層管理者應(yīng)具備四種能力:
1.智力能力。可分為概念化能力、判斷力和邏輯思維能力三個方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內(nèi)在聯(lián)系,并從系統(tǒng)的角度進(jìn)行分析。概念化能力有助于管理者把握全局,并能深入系統(tǒng)地分析問題和解決問題。判斷力是對事物發(fā)展趨勢進(jìn)行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進(jìn)行部門規(guī)劃和工作計劃時,提高工作效率和準(zhǔn)確度。邏輯思維能力是指管理者對事物進(jìn)行符合常理的判斷。較強(qiáng)的邏輯思維能力有助于提高管理者實際工作的有效性。
2.管理能力。管理能力可分為規(guī)劃能力和行動能力。規(guī)劃能力是指充分調(diào)配現(xiàn)有資源,制定達(dá)成工作目的計劃的能力。行動能力是指在工作中采取積極主動的行動策略的能力。在實際工作中,很多事情在行動之前不可能進(jìn)行100%的準(zhǔn)備,這就需要中層管理者能夠在有很多不確定因素存在的情況下,對環(huán)境進(jìn)行客觀、正確的判斷,并采取積極的行動。
3.溝通能力。在工作中,溝通能力可分為對上級溝通能力、平級溝通能力和對員工溝通能力。對上級的溝通主要是接受上級的任務(wù)和對任務(wù)的向上級的反饋。平級溝通主要是部門協(xié)調(diào)及部門溝通。對員工的溝通主要是布置工作任務(wù)及進(jìn)行工作指導(dǎo)等。中層管理者不但要能準(zhǔn)確的領(lǐng)會對方表述的意圖,還要能準(zhǔn)確的把自己的意圖表述給對方。
4.自我控制能力。自我控制能力包括情緒控制能力、自我估計能力和環(huán)境適應(yīng)能力。對中層管理者而言,情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題,反而會讓員工喪失認(rèn)同,所以,理智、客觀的對待工作中的各種問題非常重要。自我估計能力的強(qiáng)弱體現(xiàn)中層管理者是否有自知之明。適應(yīng)能力的高低,決定中層在職務(wù)或者工作環(huán)境變動時,能否繼續(xù)有效地工作,勝任崗位。
二、中層不力的一般現(xiàn)象
目前,該行部分中層對提高專業(yè)管理水平的總目標(biāo)不明確,不知道向何方努力;對提高管理水平的步驟不清楚,不知道如何分解階段性目標(biāo);對提高管理水平的方法不了解,不知道該做什么;對提高管理水平的技術(shù)不熟悉,不知道如何分析問題,創(chuàng)新思路開展工作。大小工作需要高層推動,指令通過中層到執(zhí)行層面時,信息衰減,執(zhí)行不力,工作常浮在形式上,實效差。究其原因:
(一)部分中層管理者存在職務(wù)角色的錯位
1、把自己錯位成“民意代表”。 有些中層管理者當(dāng)員工有什么抱怨的時候,不去紓解開導(dǎo),而是隨和抱怨,推說某某事是上級定的、上級要求的等等,自己成了上級的對立面,不能履行自己的職責(zé),出現(xiàn)角色錯位。
2、把自己錯位成領(lǐng)主。把自己分管的業(yè)務(wù)看成自己的“一畝三分地”,自己說了算,缺乏橫向和縱向溝通,為部門爭利益、推責(zé)任。
3、把自己向上錯位。有些中層以“正確地做事,做正確的事”為借口,自己認(rèn)為不正確的事不做。這么想的時候,已經(jīng)向上錯位了,開始判斷上級的決定是正確還是錯誤。受個人水平和判斷力的限制,認(rèn)為上級不對就不執(zhí)行或者打折執(zhí)行或者拖延,這樣很多組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略得不到貫徹。
4、把自己錯位成一般員工。 作為中層,在員工面前是一種職務(wù)行為,代表組織,而不是代表個人。如果常在員工面前抱怨、發(fā)泄不滿,會上不說,會下亂說,實際上這時候把自己錯位成基層員工了。
(二)部分中層缺乏基本的管理素養(yǎng)
1、沒有目標(biāo)感。組織的目標(biāo)一般體現(xiàn)于組織的績效考核指標(biāo),目前我行的績效指標(biāo)只停留在組織層面,沒有分解到部門及個人。管理水平目標(biāo)更是自上而下缺失,沒有規(guī)劃,也沒有建立提高管理水平的目標(biāo)體系。中層管理者的工作是“等、靠”上級部門和高層管理者安排,不知道也沒有壓力主動思考業(yè)務(wù)和管理目標(biāo)問題,不清楚中長期應(yīng)該做什么,近期應(yīng)該做什么。
2、缺乏流程概念。處理問題缺乏流程概念,想怎么做就怎么做,不能事前規(guī)劃,事中檢討,事后總結(jié)。管理粗放,事倍功半而不能自覺,對管理經(jīng)驗和教訓(xùn)沒有記憶能力,同樣同類的事,換一個人、一個時間,仍然會犯同樣的錯。不能把經(jīng)驗和教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為正確的工作流程,積累下來,成為管理能力成長的標(biāo)志。
3、沒有整體感。追求部門利益最大化,不能從組織整體利益角度思考部門工作,在人、財、物上爭資源,在工作上推責(zé)任、攬成績,重形式,輕實效。導(dǎo)致部門分割,配合困難,甚至部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現(xiàn)象。
4、缺少責(zé)任感。遇到事情常歸罪于外,歸結(jié)于上、下、左、右及內(nèi)外部客觀困難。怨天尤人,以機(jī)制、戰(zhàn)略問題等力所不能及的理由掩飾不作為。不去在自己可作為的空間內(nèi)尋求改進(jìn),不從自己能力上尋求提高,不積極營造良好的內(nèi)外部工作環(huán)境。
5、缺少方法。管理即是管人。而管人的方法在系統(tǒng)內(nèi)是隱晦的、經(jīng)驗的,少有人在管人的方法上對中層言傳身教,也缺少基本的管理理論、方法、技術(shù)上的培訓(xùn),只能靠中層自己摸索領(lǐng)悟。但是,管理經(jīng)驗的積累與職位高低、工作閱歷相關(guān),中層都是從基層操作人員提拔上來的,在管人上少有經(jīng)驗,靠個人積累,效率低,也可能走偏。中層缺少管理方法,影響執(zhí)行力,高層很多想法、目標(biāo)、創(chuàng)新的東西一到中層就卡住,執(zhí)行困難。
三、提高中層管理能力的建議
(一)強(qiáng)化對中層的管理理論、方法和技術(shù)的培訓(xùn)。
通過管理理論的培訓(xùn),讓中層了解與社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史相對應(yīng)的管理理論發(fā)展脈絡(luò),了解我行現(xiàn)階段管理觀念和管理水平在管理學(xué)體系中所處的位置,正確認(rèn)識管理中存在的問題,認(rèn)識我行進(jìn)一步提高管理水平的階段性空間和目標(biāo),提高對上級管理措施的理解力,提高執(zhí)行力的高度。
通過管理方法的培訓(xùn),提高中層的溝通協(xié)作能力,團(tuán)隊管理能力,促進(jìn)中層正確理解自己的角色職能和使命,提高執(zhí)行力的力度。通過管理技術(shù)的培訓(xùn),了解時間管理、項目管理、績效管理、作業(yè)管理、流程管理等技術(shù),中層是細(xì)節(jié)管理的核心,提高中層的管理技術(shù),才能提高執(zhí)行力的精度和速度。
(二)分解管理目標(biāo)
把部門分解為績效貢獻(xiàn)部門和保障性部門(利潤中心和成本中心),提出每個部門的具體的目標(biāo)。將上級績效考核目標(biāo)作為績效貢獻(xiàn)部門的一級指標(biāo),以外部客戶的發(fā)展量、風(fēng)險度及滿意度等作為二級支持指標(biāo),根據(jù)客戶需要而進(jìn)行的制度改進(jìn)作為三級支持指標(biāo),將部門員工的能力提升作為四級指標(biāo),有條件的單位,可將指標(biāo)落實到員工。保障性部門以內(nèi)部客戶滿意度為一級指標(biāo),改進(jìn)性創(chuàng)新為二級指標(biāo),員工能力提升為三級指標(biāo)。由高層管理者審核目標(biāo)的合理性,避免部門利益與整體利益的沖突,將人、財、物資源盡量向績效貢獻(xiàn)部門傾斜。 “目標(biāo)一致才能得勝利”。目標(biāo)從單位分解到部門,分解到人,盡量加大考核掛鉤力度,可以提高中層的目標(biāo)感和責(zé)任感,提高部門目標(biāo)與整體目標(biāo)的耦合度,減少中層角色錯位現(xiàn)象,促進(jìn)中層樹立績效導(dǎo)向,自覺提高管理素質(zhì)。
(三)高層主動幫帶中層
高層管理經(jīng)驗是組織最寶貴的財富,高層的言傳身教,是提高中層管理能力的最有效方式。高層應(yīng)幫助分析中層管理者現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距,確定誰需要和應(yīng)該接受培養(yǎng)和指導(dǎo),以及指導(dǎo)的內(nèi)容。評價中層管理者的實際工作績效以及工作能力,包括績效評價、知識技能測驗、態(tài)度評價等。
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